国有企业新兴际华集团共有约8万人，但总部只有58名员工。如今的国有企业，早已不是“机构臃肿、人浮于事”
。

　　国有企业中冶科工集团投资失误，国资委启动了追责程序
。如今的国有企业，早已不是“干好干坏都一样”
。

　　国有企业中国建材集团
，每次兼并都采用股权交换的方式。如今的国有企业，正在带动越来越多的民营企业并肩发展、共同致富。

　　……

　　今天的国企

，已是脱胎换骨的新国企。最重要的标志，是管理体制的改变
。

　　今天的国企，已是市场主体的新国企
。很显著的变化，是经营方式的转变。

　　经过三个阶段的改革，国有企业实现了政企分开

、政资分开

　　提到国有企业
，有些人的印象还是“负盈不负亏
，政府全兜底”。在计划经济时期，国企的确如此。那时候

，国企的特点在“国”——国企是行政机构的附属物，政府部门直接插手企业经营管理，企业生产什么产品、生产多少
、卖给谁、卖多少钱都要上报主管部门决定
，赔了赚了都是政府的，对员工没有淘汰机制
，亏了钱照样给员工涨工资。

　　然而，改革开放以后，计划经济时代的国有企业管理体制就显得与市场格格不入了。也正是从那时起，国有企业管理体制改革拉开帷幕。国资委首任主任李荣融介绍，国有企业改革大体经历了三个阶段。

　　第一阶段从改革开放一直持续到上世纪90年代初
。其间，通过扩权让利、实行承包经营责任制等措施，国有企业实现了所有权与经营权的初步分离。

　　然而，走向市场的国企又暴露出很多新问题——社会负担重、历史包袱多、冗员严重。为了解决这些问题
，党的十四届三中全会作出《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出要建立适应市场经济要求，产权清晰
、权责明确
、政企分开、管理科学的现代企业制度。这成为第二阶段国企管理体制改革的起点。

　　2000年前后

，党中央、国务院下定决心，撤掉了国有企业头上的政府主管部门，轻工部、纺织部等成了协会，只管行业不管企业。

　　但新问题又随之产生：主管部门没有了

，谁来代表国家管理国企？实际上
，对国企而言是走了一个“婆婆”，来了一群“婆婆”：财政部管钱，经贸委管企业生产经营……

　　“婆婆”太多
，企业运营流程十分繁琐
，有时上一个小项目，要盖十几个章，常常是项目审批下来了
，市场时机也错过了
。李荣融回忆，他在企业工作时

，就有过两个项目审批8年的经历。人们对国企“办事拖沓、效率低下”的印象也多是来自那个时期

。

　　“婆婆”太多，却没有人真正对国有资本保值增值负责。国资委副主任邵宁说：“那时候
，谁都可以名正言顺地过问企业内部事务，可一旦企业做坏了，谁都没法承担责任，因为责任说不清楚：到底是管人的没管好、管事的没管好、还是管资产的没管好呢？”

　　因此，虽然这时国有企业名义上已经和政府部门分离，但是实际上仍然是亏了钱就去找政府，而政府就只好下令银行给企业贷款。最典型的例子就是“饺子贷款”：快过年了，企业发不出工资，就向政府伸手，政府就会让银行给企业贷款。

　　十年前国资委的成立
，真正给国有企业“断了奶”
。党的十六大提出国有资产管理体制改革。2003年，国家和省

、市三级国资委成立。国有资产出资人初步到位，从政府机构设置上真正实现了政企分开、政资分开。这个时候，国有企业的特点向“企”偏重
，真正成为了市场的法人实体和竞争主体，改革的目标也转向了增强国有经济的活力
、控制力和影响力。

　　从“婆婆”变“老板”，采用市场化手段管理国有资产

　　各级国资委的成立，从机构设置上实现了出资人到位
，给国企管理体制带来了前所未有的变化
。

　　国资委的成立，基本解决了长期存在的管资产与管人

、管事脱节的问题
。“通俗地讲
，就是国有资产保值增值有了唯一责任人——如果国有企业经营的不好，就要打国资委的板子。”邵宁说
。

　　而这个“责任人”
，又与企业以往的“婆婆”们大不相同。国资委是受国务院委托依法履行出资人职责的机构，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》规定

，国有资产监管机构不行使社会公共管理职能，政府其他机构、部门不履行国有资产出资人的职能。作为出资人代表，国资委所关心的是投资回报，是项目赚钱不赚钱，当然还有企业是否履行了社会责任。而至于企业投资项目对公众会有哪些影响，比如环保、安全、产业政策等，则是政府部门的职能范畴

。国有企业和其他所有制企业一样，接受政府职能部门的监管；也和其他所有制企业一样
，只要符合国家法律法规，上不上项目应该由出资人说了算。

　　“以前政府既是出资人又管公共事务，既当裁判员又当运动员，这也是一些部门和地方出现腐败的体制性原因。而政府公共管理职能与国有资产出资人职能相分离，政府公共管理职能加强了，同时国有资产出资人的职能也会得到加强。”李荣融说。

　　最显而易见的体现，是国资委不直接插手企业生产经营活动，而是采用市场化手段管理国有资产
，严格限定以股东方式履行出资人职责，充分尊重企业法人财产权，充分尊重企业自主经营权。“对国有企业而言，国资委不是‘婆婆’而是‘老板’
。”国资委研究局局长彭华岗说


。

　　这个“老板”做的第一件事
，就是清产核资，摸清家底。在此基础上
，它又和所有“老板”一样
，建立了一套业绩与奖惩紧密挂钩的考核体系，并制定了一套监管制度
，包括财务监管
、监事会监管
、产权监督等。“中央宣布我是第一责任人，责任光是我扛那是不行的，我没那么大本事。这个责任必须落实，必须传递，核心就是建立公平
、公正的企业国有资产经营业绩考核体系。”李荣融曾经这样说道。

　　考核不仅起到了激励约束作用，而且还引导着国有企业的发展方向。2010年开始
，国资委全面实施了经济增加值（EVA）考核。经济增加值
，是指企业经营利润在扣除全部资本成本之后的所得。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值
。实行EVA考核之后
，国有企业开始有了资本成本的概念
，企业管理、分配、使用资金的效率更高，而且从银行贷款更谨慎。企业盲目扩张
、非主业投资的冲动得到了有效抑制，国有企业更注重发展的质量和效益，更注重可持续发展。

　　所有者的收益权如何体现？在过去，国企经营困难
，根本谈不上国有股东的收益
。而随着国有经济布局和产业结构战略性调整
，我国建立起国有资本经营预算制度
。李荣融说
：“没有国有资本经营预算
，就无法兑现出资人的收益权，国有经济布局结构也很难调好
。”2007年起，国有企业开始上缴红利，让更多人分享国企发展的成果
。

　　自主经营、自负盈亏，新国企逐步成为真正的市场主体

　　新的管理体制，成就了“新国企”
。

　　新国企拥有更多的自主经营权——

　　国资委只定战略不管战术，在主营业务范围内
，企业上项目可以自主决定

。“举个简单的例子，比如说国有化工企业投资一个化工项目
，不管投资规模多大，都可以由企业自己做主，但它要做非主业投资，比如要造飞机，就得跟国资委商量，必须经过国资委同意。”彭华岗说

。这不仅简化了企业运营流程，大大提高了国有企业运行效率，而且还实现了投资决策责任清晰化。

　　新国企自负盈亏，不吃偏饭
，也不再拖累国家财政——

　　如今，政府部门无权干预企业运营，也就无权强求银行出钱救企业了
。而国有资本经营预算制度的建立，使社会公共收支预算与国有资本经营收支预算分离
，公共财政只补贴承担公共服务职能的企业，其他国有企业彻底没了财政“偏饭”。加之国资委作为出资人，如果哪个国有企业经营不下去了
，为了实现国有资产整体保值增值，就要壮士断腕
、撤资止损。“现在国有企业的情况是，如果经营不好
，该倒闭就倒闭

。”邵宁说
，“华源
、三九这些国有企业就都倒闭破产了。”

　　新国企产权结构更多元——

　　没了财政偏饭，企业要发展
，钱从哪里来？国企如今和其他所有制企业一样，只有向市场要资本：有的在境内外上市；有的引入了国内外战略投资者；还有的企业，在二级公司中与民企、外企进行股权置换，实现了国企

、民企、外企你中有我、我中有你。邵宁说：“我们现在做的，是使竞争性的国有企业通过上市实现多元化，使它变成公众公司。这能使这些企业彻底市场化

，彻底多元化，而且使这些企业的国有资产彻底资本化，这样流动性就非常好
，进退都非常容易。”

　　自主经营
、自负盈亏、加之考核体系的激励约束，令新国企焕发无限活力：中化集团下属的远东宏信公司只有2000人
，却创造了超过20亿元的利润
，人均利润超过百万元
，达到了国际水平；中国建材集团按照市场化方式推进联合重组
，吸纳了480多家不同所有制企业，退出了218家劣势企业，内部结构大规模调整；凭借适销对路的品种和独有的价格优势
，神华集团的煤化工聚烯烃产品在电子交易网站挂牌1小时就被抢购一空……活力充沛的国有企业，是全国人民最宝贵也最具升级潜力的财富，为中国走向共同富裕奠定了重要物质基础。

　　 （本文章摘自《人民日报》。）